Sie haben eine neue Geschäftsidee, starten eine neue Initiative, möchten eine neue Technologie am Markt testen. Nun überlegen Sie, wie Sie das am besten aufziehen. Lieber In-House, in den vertrauten Geschäftsstrukturen umsetzen? Oder besser das Projekt eigenständig, außerhalb des Unternehmens aufbauen? Nun, wie immer bei Beratern, lautet die Antwort: Es kommt darauf an.
Worauf es ankommt und was die Vor- und Nachteile der verschiedenen Ansätze sind, erfahren Sie hier.
Schnell und günstig am Start: In-House-Projekt
Wenn Sie Kosten und Aufwand für ein neues Projekt möglichst gering halten, aber trotzdem schnell starten wollen, führen die meisten Firmen das neue Projekt In-House durch. Sie müssen nur verhältnismäßig wenig Zeit und Geld in den Aufbau neuer Strukturen stecken, denn Sie Sie greifen direkt auf bereits vorhandene Ressourcen zu, stellen vorhandene Mitarbeiter für die neue Aufgabe ab und los geht‘s. Wenn es ernst wird, können Sie es ja später immer noch auslagern.
Nachteile von In-House: Zäh und unflexibel im Verlauf
Klingt erst einmal super. Doch es gibt eine Reihe von Abers, die Sie kennen sollten. Generell neigen In-House-Projekte dazu, weniger innovativ zu sein als eigenständige Projekte. Die bestehenden Mitarbeiter sind sicherlich bewährt, aber eben an bestimmte Methoden, Anforderungen und Prozesse gewöhnt. Neue, frische Mitarbeiter können einen ganz anderen Blick auf die Dinge mitbringen, aber für ein normales Projekt dürfen Sie meist nicht einfach so den Headcount erhöhen.
Das Mindset eines großen Unternehmens ist an Optimierung orientiert. Risiken minimieren und Gewinne maximieren ist gut, aber für innovative und riskante Ideen nicht gerade geeignet. Die Organisationsstruktur ist dementsprechend meistens schwerfällig und unflexibel – da kann es schon zum Problem werden, wenn man sich mal ein Konkurrenzprodukt zur Ansicht kaufen möchte. Schließlich – und dieser Punkt ist nicht zu vernachlässigen – kann es innerhalb des Betriebs zu Reibereien und Missgunst kommen, wenn Teamleiter ihre besten Mitarbeiter abgeben sollen, die dann gefühlt „nur herumspielen und Geld verschwenden“. Oder aber Sie bekommen nur die entbehrlichen Mitarbeiter, was Ihr Projekt nicht wirklich beflügeln wird.
Wann ist ein In-House-Projekt die richtige Wahl?
Für ein In-House-Projekt sollten Sie sich vor allem dann entscheiden, wenn Sie Bestehendes verbessern wollen, also wenn es um „sustaining Innovations“ geht. Für grundsätzlich neue Ideen und Unternehmungen ist ein In-House-Projekt eher nicht geeignet. Hier sollten Sie besser ausgründen.
Ausgründen: Startup mit Sicherheitsnetz
Alternativ können Sie das Projekt in ein Spin-Off auslagern. Dazu stellen Sie aus bestehenden und neuen Mitarbeitern ein Projektteam zusammen und gründen eine GmbH. Das Mutterunternehmen wird zum Hauptgesellschafter und ein zuverlässiger Mitarbeiter Ihres Unternehmens der Geschäftsführer des Spin-Offs. Etwas mehr Aufwand, aber durchaus zügig umzusetzen. Wenn es schnell gehen soll, kaufen Sie einen GmbH-Mantel beim Notar und können loslegen.
Diese Organisationsform verleiht dem Projekt die notwendige Flexibilität. Es kann kurzfristig Entscheidungen treffen und Anschaffungen tätigen, die innerhalb des Mutterunternehmens zu einem mittelschweren Papierkrieg führen würden. Sie verlassen ausgetretene Pfade und können sogar mit dem Haupt-Unternehmen konkurrieren, ohne dessen Geschäftspartner vor den Kopf zu stoßen. Sollte das Projekt Schiffbruch erleiden, fällt das nicht auf das Mutterunternehmen zurück. Dennoch ist die Nähe groß genug, um eine spätere Integration ohne größere Probleme zu ermöglichen.
Wann ist die Nähe zu groß?
Diese Nähe zur Mutter bringt natürlich auch einige Nachteile mit sich. Auch hier ist die Gefahr von Betriebsblindheit ein Faktor, wenn Sie zum Großteil bestehende Mitarbeiter in das Spin-Off übernehmen. (Was Sie natürlich dank deren gesammelter Erfahrung und dem Verständnis für spezifische Abläufe und Probleme trotzdem machen sollten). Anders als beim In-House-Projekt müssen Sie hier erst etwas Zeit investieren, damit Ihre Mitarbeiter in ihre neuen Rollen hineinwachsen können. Denn nicht jeder gute Angestellte ist auch ein guter Selbstständiger – bringen Ihre Kandidaten für das Startup die richtige innere Haltung mit? Außerdem muss geklärt werden, wie stark sich die Mutter einmischen darf – was sind ihre Ziele und Gewinnerwartungen?
Wann ist ein Spin-Off eine gute Idee?
Die Gründung eines Tochterunternehmens eignet sich hervorragend, wenn Sie eine neue Technologie mit unsicherer Zukunft auf Markttauglichkeit testen wollen. Ist sie kommerziell lebensfähig? Super! Falls die neue Idee aber doch nicht so gut war und das Spin-Off scheitert, ist nicht viel verloren. Der Ruf des Mutterunternehmens wird nicht in Mitleidenschaft gezogen und die Mitarbeiter des Start-Ups landen relativ weich. Im besten Fall können sie einfach ins Mutterunternehmen re-integriert werden.
Eine Ausgründung ist auch dann empfehlenswert, wenn Sie einen bestehenden Markt auf andere Art anpacken wollen. Bestes Beispiel: Sie möchten eCommerce zusätzlich zum regulären Geschäft betreiben, die bestehenden Lieferanten und Kunden des Mutterunternehmens sind jedoch noch stark in der Offline-Welt verankert. Das neue Unternehmen kann es sich leisten, anders an die Sache heranzugehen als es das etablierte Mutterunternehmen könnte.
Sie sollten den Gedanken des Lean Startup beherzigen und Neugründungen nicht zu groß aufziehen. (Wenn das möglich ist – manches Unternehmen braucht einfach ein entsprechendes Investment. Und die Kollegen hungern zu lassen ist nicht lean, sondern mean.) Fangen Sie klein an, starten Sie mit einem Produkt, einer Idee und wenigen Mitarbeitern. Die niedrige Investition minimiert die Risiken und erlaubt Ihnen, auf mehrere Pferde gleichzeitig zu setzen.
Wie, gleich mehrere Startups? Aber ja! Und wohin damit? Ab in den Inkubator!
Darf’s etwas mehr sein? Inkubatoren und Acceleratoren
In Inkubatoren (Brutkästen) und Acceleratoren (Beschleunigern) können Sie gleich ein ganzes Bündel neuer Startups großziehen und vorhandene Ressourcen dabei teilen. Große Unternehmen wie Google, BMW und die Deutsche Bahn leisten sich diese Programme schon lange.
Im Incubator können Gründer eine neue Idee bis zur Geschäftsreife bringen. Hier ist Platz zum Experimentieren, Ausprobieren und auch zum Scheitern vorhanden. Ist die Idee erfolgreich, kann ein konkretes Produkt mit möglichem Geschäftsmodell im Accelerator schnell wachsen. Die Startups fungieren als eigenständige Unternehmen und haben dabei alle Flexibilität, die ein kleines selbständiges Unternehmen mit sich bringt. Durch die Bündelung mehrerer Startups wird eine ganze Bandbreite verschiedener Themen abgedeckt – das ist nicht nur schön für Ihre Mitarbeiter, die zwischen den Startups wechseln können, sondern auch kosteneffizient: Die gemeinsame Nutzung von Ressourcen wie Räumen, Buchhaltung und Technologie führt zu ansehnlichen Einsparungen und minimiert die Startzeit, weil ein neues Startup einfach in den Inkubator einziehen und loslegen kann.
Risiken und Nebenwirkungen von Startup-Bündeln
Natürlich – das kennt man schon vom Zoff zwischen Geschwistern – kann es in den Startup-Programmen auch zu Reibereien kommen. Wer kriegt denn jetzt die nötigen Ressourcen, wenn nicht genug für alle da ist? Wer steht mit den Eltern auf gutem Fuß und bekommt Belohnungen? Probleme kann auch der Mutterkonzern machen, wenn er den Startups zu viel Druck macht, zu schnell Ergebnisse und Umsätze sehen will und dadurch die eigentlich selbständigen Unternehmungen gängelt. Zusätzlich kann auch schwierig werden, die verschiedenen Ansätze und Projektstadien unter einen Hut zu bekommen.
Das Gegenteil ist auch ein Problem: Wenn das Innovation Lab zu weit von der Mutter entfernt ist entwickeln die Experten in ihrem hippen Loft an der Realität vorbei. Nähe, inhaltlich, menschlich und räumlich, vermeidet Entfremdung.
Wann sind Inkubatoren und Acceleratoren eine gute Idee?
Inkubatoren und Acceleratoren sind nur etwas für Fortgeschrittene, die mehrere Spin-Offs und Startups gleichzeitig versorgen müssen. Sie sollten sie also erst ab einer gewissen Größe und der nötigen (auch finanziellen) Gelassenheit in Erwägung ziehen – nämlich wenn Sie damit leben können, dass von zehn Ideen nur drei Marktreife erreichen.
Wenn es gut läuft: Beteiligung & Joint Venture
Was machen Sie eigentlich, wenn Sie mit Ihrem Projekt Erfolg haben? Sie können es mit anderen Startups in den Accelerator stecken – oder sich mit dem Mutterunternehmen direkt daran beteiligen. Das beschert dem Startup das nötige Kapital um den nächsten großen Sprung zu wagen. Mit einem Schlag hat es Zugang zu einem erweiterten Kundenkreis und der geballten Marketing-Power des Mutterunternehmens. Gemeinsam mit dem etablierten Ruf, Marke und Reichweite des Unternehmens ist der Weg frei für Großartiges. Together we’ll rule the world!
Vorhersehbare Konflikte vermeiden und unvorhersehbare überleben
Der Zusammenschluss zweier unterschiedlich strukturierter Unternehmen mit verschiedenen Kulturen führt fast immer zu Konflikten. Während die einen agil und flexibel sind und bleiben wollen, beharren die anderen auf detaillierten Kosten-Nutzen-Rechnungen bevor man irgendetwas startet. Die einen machen lauter vermeidbare Fehler, die anderen kriegen dafür nie etwas gebacken.
Für den Erfolg wichtig ist das richtige Maß zwischen Nähe und Distanz, ebenso der offene Umgang mit Interessenskonflikten. Sprechen Sie beim Start verschiedene Szenarien durch – was passiert, wenn die Sache doch scheitert? Und noch schlimmer – was ist, wenn das Projekt durch die Decke geht? Wer darf dann bestimmen, wie es weiter geht? Erfolg kann manchmal schwerer zu verdauen sein als Misserfolg.
Trotz aller Absprachen müssen Sie darauf gefasst sein, dass Ihnen das echte Leben immer wieder dazwischen funkt. Organisationen und Menschen entwickeln und verändern sich, Personal wechselt und auch der Markt da draußen steht ja nicht still. Ein Allheilmittel gibt es nicht, nur den ständigen offenen und ehrlichen Austausch und Mitarbeiter, die mit Wandel umgehen können.
Nutzen Sie die jeweils beste Form der Organisation für Ihr Projekt – und probieren Sie ruhig verschiedene Varianten aus! Nur so lernen Sie, was am besten zu Ihnen, Ihren Menschen und Ihren Projekten passt.
Best of Web
Weitere Artikel zum Thema im Netz:
Pop-up Geschäftsmodelle
Pop-up Stores sind kleine Ladengeschäfte, die für kurze Zeit an unerwarteten Orten eröffnet werden. Einfach mal ran an den Kunden, an den Ort des Geschehens und sehen, was passiert. Der fabelhafte Denker, Schreiber und Macher Alain Veuve empfiehlt, mehrere kleine Unternehmungen gleichzeitig zu testen – und zwar im eigenen Hause. Dann schadet es nichts, wenn manche Ideen schnell wieder zerplatzen und im besten Fall bringt man eine oder mehrere davon bis zur Marktreife. Vor allem aber bleibt man dabei im Kopf und in der Organisation beweglich und bindet sich nicht unnötig an liebgewonnene Konzepte.
VC 2.0 bei BMW: Venture Client statt Venture Capital
Kulturelle Unterschiede sind eines der größten Hindernisse bei der Zusammenarbeit von Startups und Konzernen. Letztere wollen es frisch und verspielt, sind aber genervt, wenn die Kollegen so gar keine Lust haben, sich den Regeln des Konzerns zu beugen. Umgekehrt sind Geld und Kunden herzlich willkommen beim Startup, aber bitte keine byzantinischen Prozesse.
Ein bekannter Weg um das Know-how der kleinen Firmen anzuzapfen ist das Corporate Venture Capital. Ein Topf Geld, mit dem sich das Unternehmen bei kleinen Firmen einkauft. Geld gegen Anteile. Geht, kann gehen, kann aber auch in die Hose gehen. Weil: Kultur, siehe oben.
Eine Alternative dazu hat BMW gefunden. Statt sich am Unternehmen zu beteiligen wird man nur Pilotkunde. Und weil man es ernst meint, hilft man dem kleinen Unternehmen, direkt „echten“ Lieferantenstatus zu bekommen, so mit Registrierung, Einkaufsrichtlinien und Bestellnummern. Klingt erst mal etwas albern – wie nett, dass sich der Konzern die Mühe macht, seine Prozesse selbst abzuarbeiten, wenn man doch etwas vom anderen will.
Aber in der Realität der Wirtschaft ist das ein Zugang zu Aufträgen und Geld, der das Startup finanzieren kann – und der zu den bestehenden Prozessen des Konzerns passt. Mehr zur BMW Startup Garage (auf Englisch) unter
Warum Innovation Labs nicht funktionieren
Your innovation lab isn’t working, here’s how to fix it.
Vielleicht sind Brutkasten und Gaspedal (Incubator und Accelerator) inzwischen nicht mehr hip genug, deswegen nannte man solche Initiativen in letzter Zeit gerne Innovation Labs. Doch Sitzsäcke, sichtbarer Backstein und teurer Kaffee machen noch keinen Erfolg – sogar wenn die Menschen dort engagiert und kompetent sind!
Warum? Weil zum Erfolg einiges fehlt. Die Nähe zum Konzern, damit aus Ideen auch mal ein richtiges Produkt wird. Der Kontakt zum Kunden, damit die viele Ideen auch auf Brauchbarkeit getestet werden (und nicht nur Plausibilität). Und das Verständnis, wie man ein Projekt im Konzern richtig zum Laufen kriegt – was ähnlich schwierig sein kann, wie einen passenden Investor zu finden.
Was dahinter steckt und wie man es besser macht, beschreibt (auf Englisch) Iain Montgomery auf
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Sie haben eine neue Geschäftsidee, starten eine neue Initiative, möchten eine neue Technologie am Markt testen. Nun überlegen Sie, wie Sie das am besten aufziehen. Lieber In-House, in den vertrauten Geschäftsstrukturen umsetzen? Oder besser das Projekt eigenständig, außerhalb des Unternehmens aufbauen? Nun, wie immer bei Beratern, lautet die Antwort: Es kommt darauf an.
Worauf es ankommt und was die Vor- und Nachteile der verschiedenen Ansätze sind, erfahren Sie hier.
Schnell und günstig am Start: In-House-Projekt
Wenn Sie Kosten und Aufwand für ein neues Projekt möglichst gering halten, aber trotzdem schnell starten wollen, führen die meisten Firmen das neue Projekt In-House durch. Sie müssen nur verhältnismäßig wenig Zeit und Geld in den Aufbau neuer Strukturen stecken, denn Sie Sie greifen direkt auf bereits vorhandene Ressourcen zu, stellen vorhandene Mitarbeiter für die neue Aufgabe ab und los geht‘s. Wenn es ernst wird, können Sie es ja später immer noch auslagern.
Nachteile von In-House: Zäh und unflexibel im Verlauf
Klingt erst einmal super. Doch es gibt eine Reihe von Abers, die Sie kennen sollten. Generell neigen In-House-Projekte dazu, weniger innovativ zu sein als eigenständige Projekte. Die bestehenden Mitarbeiter sind sicherlich bewährt, aber eben an bestimmte Methoden, Anforderungen und Prozesse gewöhnt. Neue, frische Mitarbeiter können einen ganz anderen Blick auf die Dinge mitbringen, aber für ein normales Projekt dürfen Sie meist nicht einfach so den Headcount erhöhen.
Das Mindset eines großen Unternehmens ist an Optimierung orientiert. Risiken minimieren und Gewinne maximieren ist gut, aber für innovative und riskante Ideen nicht gerade geeignet. Die Organisationsstruktur ist dementsprechend meistens schwerfällig und unflexibel – da kann es schon zum Problem werden, wenn man sich mal ein Konkurrenzprodukt zur Ansicht kaufen möchte. Schließlich – und dieser Punkt ist nicht zu vernachlässigen – kann es innerhalb des Betriebs zu Reibereien und Missgunst kommen, wenn Teamleiter ihre besten Mitarbeiter abgeben sollen, die dann gefühlt „nur herumspielen und Geld verschwenden“. Oder aber Sie bekommen nur die entbehrlichen Mitarbeiter, was Ihr Projekt nicht wirklich beflügeln wird.
Wann ist ein In-House-Projekt die richtige Wahl?
Für ein In-House-Projekt sollten Sie sich vor allem dann entscheiden, wenn Sie Bestehendes verbessern wollen, also wenn es um „sustaining Innovations“ geht. Für grundsätzlich neue Ideen und Unternehmungen ist ein In-House-Projekt eher nicht geeignet. Hier sollten Sie besser ausgründen.
Ausgründen: Startup mit Sicherheitsnetz
Alternativ können Sie das Projekt in ein Spin-Off auslagern. Dazu stellen Sie aus bestehenden und neuen Mitarbeitern ein Projektteam zusammen und gründen eine GmbH. Das Mutterunternehmen wird zum Hauptgesellschafter und ein zuverlässiger Mitarbeiter Ihres Unternehmens der Geschäftsführer des Spin-Offs. Etwas mehr Aufwand, aber durchaus zügig umzusetzen. Wenn es schnell gehen soll, kaufen Sie einen GmbH-Mantel beim Notar und können loslegen.
Diese Organisationsform verleiht dem Projekt die notwendige Flexibilität. Es kann kurzfristig Entscheidungen treffen und Anschaffungen tätigen, die innerhalb des Mutterunternehmens zu einem mittelschweren Papierkrieg führen würden. Sie verlassen ausgetretene Pfade und können sogar mit dem Haupt-Unternehmen konkurrieren, ohne dessen Geschäftspartner vor den Kopf zu stoßen. Sollte das Projekt Schiffbruch erleiden, fällt das nicht auf das Mutterunternehmen zurück. Dennoch ist die Nähe groß genug, um eine spätere Integration ohne größere Probleme zu ermöglichen.
Wann ist die Nähe zu groß?
Diese Nähe zur Mutter bringt natürlich auch einige Nachteile mit sich. Auch hier ist die Gefahr von Betriebsblindheit ein Faktor, wenn Sie zum Großteil bestehende Mitarbeiter in das Spin-Off übernehmen. (Was Sie natürlich dank deren gesammelter Erfahrung und dem Verständnis für spezifische Abläufe und Probleme trotzdem machen sollten). Anders als beim In-House-Projekt müssen Sie hier erst etwas Zeit investieren, damit Ihre Mitarbeiter in ihre neuen Rollen hineinwachsen können. Denn nicht jeder gute Angestellte ist auch ein guter Selbstständiger – bringen Ihre Kandidaten für das Startup die richtige innere Haltung mit? Außerdem muss geklärt werden, wie stark sich die Mutter einmischen darf – was sind ihre Ziele und Gewinnerwartungen?
Wann ist ein Spin-Off eine gute Idee?
Die Gründung eines Tochterunternehmens eignet sich hervorragend, wenn Sie eine neue Technologie mit unsicherer Zukunft auf Markttauglichkeit testen wollen. Ist sie kommerziell lebensfähig? Super! Falls die neue Idee aber doch nicht so gut war und das Spin-Off scheitert, ist nicht viel verloren. Der Ruf des Mutterunternehmens wird nicht in Mitleidenschaft gezogen und die Mitarbeiter des Start-Ups landen relativ weich. Im besten Fall können sie einfach ins Mutterunternehmen re-integriert werden.
Eine Ausgründung ist auch dann empfehlenswert, wenn Sie einen bestehenden Markt auf andere Art anpacken wollen. Bestes Beispiel: Sie möchten eCommerce zusätzlich zum regulären Geschäft betreiben, die bestehenden Lieferanten und Kunden des Mutterunternehmens sind jedoch noch stark in der Offline-Welt verankert. Das neue Unternehmen kann es sich leisten, anders an die Sache heranzugehen als es das etablierte Mutterunternehmen könnte.
Sie sollten den Gedanken des Lean Startup beherzigen und Neugründungen nicht zu groß aufziehen. (Wenn das möglich ist – manches Unternehmen braucht einfach ein entsprechendes Investment. Und die Kollegen hungern zu lassen ist nicht lean, sondern mean.) Fangen Sie klein an, starten Sie mit einem Produkt, einer Idee und wenigen Mitarbeitern. Die niedrige Investition minimiert die Risiken und erlaubt Ihnen, auf mehrere Pferde gleichzeitig zu setzen.
Wie, gleich mehrere Startups? Aber ja! Und wohin damit? Ab in den Inkubator!
Darf’s etwas mehr sein? Inkubatoren und Acceleratoren
In Inkubatoren (Brutkästen) und Acceleratoren (Beschleunigern) können Sie gleich ein ganzes Bündel neuer Startups großziehen und vorhandene Ressourcen dabei teilen. Große Unternehmen wie Google, BMW und die Deutsche Bahn leisten sich diese Programme schon lange.
Im Incubator können Gründer eine neue Idee bis zur Geschäftsreife bringen. Hier ist Platz zum Experimentieren, Ausprobieren und auch zum Scheitern vorhanden. Ist die Idee erfolgreich, kann ein konkretes Produkt mit möglichem Geschäftsmodell im Accelerator schnell wachsen. Die Startups fungieren als eigenständige Unternehmen und haben dabei alle Flexibilität, die ein kleines selbständiges Unternehmen mit sich bringt. Durch die Bündelung mehrerer Startups wird eine ganze Bandbreite verschiedener Themen abgedeckt – das ist nicht nur schön für Ihre Mitarbeiter, die zwischen den Startups wechseln können, sondern auch kosteneffizient: Die gemeinsame Nutzung von Ressourcen wie Räumen, Buchhaltung und Technologie führt zu ansehnlichen Einsparungen und minimiert die Startzeit, weil ein neues Startup einfach in den Inkubator einziehen und loslegen kann.
Risiken und Nebenwirkungen von Startup-Bündeln
Natürlich – das kennt man schon vom Zoff zwischen Geschwistern – kann es in den Startup-Programmen auch zu Reibereien kommen. Wer kriegt denn jetzt die nötigen Ressourcen, wenn nicht genug für alle da ist? Wer steht mit den Eltern auf gutem Fuß und bekommt Belohnungen? Probleme kann auch der Mutterkonzern machen, wenn er den Startups zu viel Druck macht, zu schnell Ergebnisse und Umsätze sehen will und dadurch die eigentlich selbständigen Unternehmungen gängelt. Zusätzlich kann auch schwierig werden, die verschiedenen Ansätze und Projektstadien unter einen Hut zu bekommen.
Das Gegenteil ist auch ein Problem: Wenn das Innovation Lab zu weit von der Mutter entfernt ist entwickeln die Experten in ihrem hippen Loft an der Realität vorbei. Nähe, inhaltlich, menschlich und räumlich, vermeidet Entfremdung.
Wann sind Inkubatoren und Acceleratoren eine gute Idee?
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Was machen Sie eigentlich, wenn Sie mit Ihrem Projekt Erfolg haben? Sie können es mit anderen Startups in den Accelerator stecken – oder sich mit dem Mutterunternehmen direkt daran beteiligen. Das beschert dem Startup das nötige Kapital um den nächsten großen Sprung zu wagen. Mit einem Schlag hat es Zugang zu einem erweiterten Kundenkreis und der geballten Marketing-Power des Mutterunternehmens. Gemeinsam mit dem etablierten Ruf, Marke und Reichweite des Unternehmens ist der Weg frei für Großartiges. Together we’ll rule the world!
Vorhersehbare Konflikte vermeiden und unvorhersehbare überleben
Der Zusammenschluss zweier unterschiedlich strukturierter Unternehmen mit verschiedenen Kulturen führt fast immer zu Konflikten. Während die einen agil und flexibel sind und bleiben wollen, beharren die anderen auf detaillierten Kosten-Nutzen-Rechnungen bevor man irgendetwas startet. Die einen machen lauter vermeidbare Fehler, die anderen kriegen dafür nie etwas gebacken.
Für den Erfolg wichtig ist das richtige Maß zwischen Nähe und Distanz, ebenso der offene Umgang mit Interessenskonflikten. Sprechen Sie beim Start verschiedene Szenarien durch – was passiert, wenn die Sache doch scheitert? Und noch schlimmer – was ist, wenn das Projekt durch die Decke geht? Wer darf dann bestimmen, wie es weiter geht? Erfolg kann manchmal schwerer zu verdauen sein als Misserfolg.
Trotz aller Absprachen müssen Sie darauf gefasst sein, dass Ihnen das echte Leben immer wieder dazwischen funkt. Organisationen und Menschen entwickeln und verändern sich, Personal wechselt und auch der Markt da draußen steht ja nicht still. Ein Allheilmittel gibt es nicht, nur den ständigen offenen und ehrlichen Austausch und Mitarbeiter, die mit Wandel umgehen können.
Nutzen Sie die jeweils beste Form der Organisation für Ihr Projekt – und probieren Sie ruhig verschiedene Varianten aus! Nur so lernen Sie, was am besten zu Ihnen, Ihren Menschen und Ihren Projekten passt.
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Pop-up Stores sind kleine Ladengeschäfte, die für kurze Zeit an unerwarteten Orten eröffnet werden. Einfach mal ran an den Kunden, an den Ort des Geschehens und sehen, was passiert. Der fabelhafte Denker, Schreiber und Macher Alain Veuve empfiehlt, mehrere kleine Unternehmungen gleichzeitig zu testen – und zwar im eigenen Hause. Dann schadet es nichts, wenn manche Ideen schnell wieder zerplatzen und im besten Fall bringt man eine oder mehrere davon bis zur Marktreife. Vor allem aber bleibt man dabei im Kopf und in der Organisation beweglich und bindet sich nicht unnötig an liebgewonnene Konzepte.
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Kulturelle Unterschiede sind eines der größten Hindernisse bei der Zusammenarbeit von Startups und Konzernen. Letztere wollen es frisch und verspielt, sind aber genervt, wenn die Kollegen so gar keine Lust haben, sich den Regeln des Konzerns zu beugen. Umgekehrt sind Geld und Kunden herzlich willkommen beim Startup, aber bitte keine byzantinischen Prozesse.
Ein bekannter Weg um das Know-how der kleinen Firmen anzuzapfen ist das Corporate Venture Capital. Ein Topf Geld, mit dem sich das Unternehmen bei kleinen Firmen einkauft. Geld gegen Anteile. Geht, kann gehen, kann aber auch in die Hose gehen. Weil: Kultur, siehe oben.
Eine Alternative dazu hat BMW gefunden. Statt sich am Unternehmen zu beteiligen wird man nur Pilotkunde. Und weil man es ernst meint, hilft man dem kleinen Unternehmen, direkt „echten“ Lieferantenstatus zu bekommen, so mit Registrierung, Einkaufsrichtlinien und Bestellnummern. Klingt erst mal etwas albern – wie nett, dass sich der Konzern die Mühe macht, seine Prozesse selbst abzuarbeiten, wenn man doch etwas vom anderen will.
Aber in der Realität der Wirtschaft ist das ein Zugang zu Aufträgen und Geld, der das Startup finanzieren kann – und der zu den bestehenden Prozessen des Konzerns passt. Mehr zur BMW Startup Garage (auf Englisch) unter
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Vielleicht sind Brutkasten und Gaspedal (Incubator und Accelerator) inzwischen nicht mehr hip genug, deswegen nannte man solche Initiativen in letzter Zeit gerne Innovation Labs. Doch Sitzsäcke, sichtbarer Backstein und teurer Kaffee machen noch keinen Erfolg – sogar wenn die Menschen dort engagiert und kompetent sind!
Warum? Weil zum Erfolg einiges fehlt. Die Nähe zum Konzern, damit aus Ideen auch mal ein richtiges Produkt wird. Der Kontakt zum Kunden, damit die viele Ideen auch auf Brauchbarkeit getestet werden (und nicht nur Plausibilität). Und das Verständnis, wie man ein Projekt im Konzern richtig zum Laufen kriegt – was ähnlich schwierig sein kann, wie einen passenden Investor zu finden.
Was dahinter steckt und wie man es besser macht, beschreibt (auf Englisch) Iain Montgomery auf