Die sechs großen Fragen der digitalen Transformation

Die sechs häufigsten Fragen sind:

1. Wie kommen wir auf eine schlüssige, umsetzbare Strategie?
2. Heute: Wie werden wir schneller?
3. Wie kriegen wir unsere Mitarbeiter in Bewegung?
4. Wie werden wir kundenzentriert?
5. Wie bauen wir eine Digital Unit auf?
6. Und nicht zuletzt: Wie können wir damit sinnvoll Geld verdienen?

Erste Bremse: Angst vor Fehlern

Eine interne Studie von Google untersuchte übrigens einmal, welche Faktoren Teams erfolgreich werden lassen. Klarer Sieger: Ein Gefühl von Sicherheit Die Möglichkeit, seinen Beitrag zu leisten, seine Meinung zu äußern, ohne sich Sorgen um Spott oder Kritik machen zu müssen.

Ein schönes Mittel, diese Ängste abzubauen, sind „Fuck-Up-Nights“. Kleine Zusammenkünfte, bei denen mehrere Menschen in jeweils 7-10 Minuten die größten Fehler ihres (beruflichen) Lebens vorstellen. Man lernt, wie es zu dem Fehler kam, wie man damit umging und was man aus der Situation für später mitnehmen konnte. Das nimmt das Tabu vom Fehlermachen und bietet erhebliche Lerneffekte. Generell sollten Fehler als Gelegenheit zum Lernen anerkannt werden, dann steht uns unser Perfektionismus nicht mehr so im Weg.

Zweite Bremse: Bürokratie

Das ist enorm teuer, denn hier wird sehr viel Zeit und Geld für etwas verwendet, das keinerlei erkennbaren Mehrwert liefert. Es bremst aber auch jegliche Initiative aus. Wer für ein dringend benötigtes Bauteil jedes Mal einen langwierigen Anfrageprozess durchlaufen muss, der lässt es irgendwann einfach. Agiles Denken und Handeln können so nicht entstehen.

In dieselbe Ecke gehört der Wunsch nach zu viel Berichten und Dokumentation. Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht und tägliche Statusberichte bringen ein Projekt auch nicht vorwärts. Also: Bauen Sie Hürden ab, machen Sie Budgets frei verfügbar und reduzieren Sie die Verwaltung auf ein Minimum, immer und immer wieder! (Das Ganze ist wie Unkraut jäten.)

Dritte Bremse: dumme Entscheidungsprozesse

Das ist eine der größten Bremsen, auch in relativ offenen und unbürokratischen Strukturen – oder vielleicht sogar gerade da. Viel zu selten wird darüber nachgedacht, wie man eine bestimmte Entscheidung am besten treffen kann. Das beginnt schon mit der Frage, wer genau entscheiden wird. Gibt es einen klar benannten und befugten Entscheider, eine Entscheiderin? Kann er oder sie wirklich allein entscheiden und ist der Entschluss bindend? Oder muss da Ganze doch durch ein Gremium?

Bei Gruppen ist es oft schon ein Problem, überhaupt alle an einen Tisch zu bekommen. Ja, natürlich hat jeder Zeit dafür. Doch leider nie alle zur selben Zeit. Wenn aber schon die Terminfindung ein paar Wochen dauert, rückt ein schneller Entschluss in weite Ferne. Eine asynchrone Abstimmung kann da enorm helfen.

Wie werden Entscheidungen in Gruppen getroffen? Das geht im Konsens, wenn alle dafür sind. So dauert es ziemlich lange und Sie riskieren Wischi-Waschi-Entscheidungen, den berühmten „kleinsten gemeinsamen Nenner“. Der tut keinem weh, aber hilft niemandem wirklich weiter.

Alternativ zum Konsens gibt es den Mehrheitsentscheid. 2/3 aller Beteiligten, absolute Mehrheit (mehr als 50%), relative Mehrheit (größter Anteil / Fraktion). Aber wie wäre es mit einer Lösung im Konsent? Eine Entscheidung gilt, wenn niemand explizit dagegen ist.

Noch schneller geht es, wenn einfach eine Person die Entscheidung trifft: Sie konsultiert, wen immer sie als wichtig erachtet. Wer zum Thema gehört werden will, meldet sich selbst bei ihr. Am Ende wird der Beschluss durch einen einzelnen Menschen getroffen. Klingt beängstigend, wenn man sich das so mit allen Konsequenzen vorstellt? Ja, ist es auch. Aber enorm effizient!

Vierte Bremse: fehlendes Wissen und Können

Hier geht es um Kompetenz: Kann der Entscheider überhaupt überblicken, was da entschieden werden soll? Er muss die Frage verstehen, wissen, was er wissen muss, um entscheiden zu können, muss mit widersprüchlichen Informationen umgehen und am Ende überblicken, welche Folgen eine bestimmte Entscheidung haben wird.

Man muss nicht nur wissen, was man nicht weiß (und an Informationen beschaffen muss). Man muss auch eine Ahnung haben, was es noch geben könnte, von dem man gar nicht weiß, dass man es nicht weiß, die berühmten „Unknown unknows“.

Jetzt wird es ernst: die Umsetzung

Leider sehe ich oft, dass gerade der Chef sich nicht entscheidet. Weil er unsicher ist, weil er sich nicht festlegen will, oder weil er Angst hat, eine falsche Entscheidung würde an seinem Status kratzen. Dann lieber aussitzen!

Traurigerweise werden auch wichtige Entscheidungen so schlecht vorbereitet, gefällt und kommuniziert, dass zwar ein Beschluss vorliegt, die Umsetzung aber völlig in die Hose geht.

Fünfte Bremse: aktiver Widerstand

Dann ist es kein Wunder, dass diese nicht begeistert sind (wie sollten sie auch), sich gegängelt fühlen, nur tun, was man Ihnen sagt und das auch noch schleppend. Es geht gar nicht so sehr um das viel beschworene „Mitnehmen“, das hat immer etwas Herablassendes. Papa weiß, was gut für Dich ist, nimmt dich an der Hand und zeigt es Dir. Die meisten Mitarbeiter sind erwachsen, machen Ihren Job seit Jahren und sind durchaus in der Lage, selbst zu denken. Mit ihnen auf Augenhöhe zu arbeiten, sich mit Respekt zu begegnen, hilft da ungemein. Nur fordert das von der Führung Zeit und Einsatz. Ohne den Aufwand ist es einfacher – aber eben auch deutlich schlechter.

Es ist fast schon ein Naturgesetz, dass bei Veränderungen fast immer die klassische 15/70/15 Verteilung greift. 15% sind voll dafür, 15% sind voll dagegen und der Rest ist unentschieden und schaut mal, was kommt. Also nimmt man die 15% der Willigen mit und versucht, mit ihnen erste Erfolge zu realisieren. Damit bekommt man mindestens einen Teil der Mitten in Bewegung und der Rest kommt nach und nach. Die ganz Unwilligen werden sie immer haben – meist geht es auch ohne sie, ansonsten haben sie eine interessante Management-Herausforderung, die aber mit Digitalisierung nichts zu tun hat.

Sechste Bremse: Meetingitis und Gruppenzwang

Und wenn Sie mal nebenbei 30% mehr Zeit gewinnen wollen, dann sagen Sie einfach alle regelmäßigen Meetings ab. Denn das rituelle Rumsitzen, der Kampf um die Kekse und gegen den Schlaf, damit ist niemandem geholfen. Wenn sie sowieso eng zusammenarbeiten, brauchen sie das Treffen nicht. Und um andere zu informieren gibt es besser Wege (und da müssen auch nicht alle dabei sein). Das Stand-Up Meeting im Scrum ist ein guter Ansatz, bei dem man sich durch Unbequemlichkeit beeilt. (Wer es noch eiliger hat macht Meetings im Liegestütz, aber das kann hart werden, wenn ein gut trainierter Kollege gerne redet.)

Siebte Bremse: die Grenzen von Raum und Zeit

Wenn Sie nicht genug Zeit fürs Projekt haben, weil der Alltag dazwischen funkt, wenn die neue Innovationsoffensive bitte an einem Nachmittag pro Woche umgesetzt werden soll – dann geht das einfach nicht. Sie können den Alltag straffen, indem Sie Meetings weglassen, unnötige Prozesse verschlanken, aber die Arbeit selbst muss getan werden. Und hier sind wir auf dem schmalen Grat zwischen Effizienz und schlechter Qualität.

Fazit

Alle Tipps und Methoden, die ich Ihnen in meinem Blog vorstelle, finden Sie ausführlich erklärt in meinem neuen Buch. Das Survival-Handbuch digitale Transformation erscheint am 7. September 2018 bei Campus. Sie können es schon heute bei Amazon vorbestellen.

Wollen Sie mehr Tempo bei Entscheidungen, bei der Umsetzung, bei der digitalen Transformation? Dann sollten wir miteinander reden. Vereinbaren Sie einfach einen Termin für ein Gespräch.