Digitale Transformation:
Mehr Tempo bei der Digitalisierung!

Im zweiten Teil meiner Blogserie geht es um Tempo. Mit viel Elan gestartet, verliert die Digitalisierung oft schon nach kurzer Zeit ihren Schwung. Lassen Sie uns einmal genauer hinschauen, wodurch unsere Vorhaben ausgebremst werden – und was Sie tun können, um wieder Tempo in die Transformation zu bekommen.

Die sechs großen Fragen der digitalen Transformation

Die sechs häufigsten Fragen sind:

  1. Wie kommen wir auf eine schlüssige, umsetzbare Strategie?
  2. Heute: Wie werden wir schneller?
  3. Wie kriegen wir unsere Mitarbeiter in Bewegung?
  4. Wie werden wir kundenzentriert?
  5. Wie bauen wir eine Digital Unit auf?
  6. Und nicht zuletzt: Wie können wir damit sinnvoll Geld verdienen?

Erste Bremse: Angst vor Fehlern

Wer etwas tut, kann Fehler machen. Wer etwas ganz Neues tun muss, wird sehr sicher Fehler machen und wer Angst vor Fehlern hat, der macht lieber gar nichts. Auch wenn der Begriff „Fehlerkultur“ schon etwas überstrapaziert ist: Der Umgang mit Fehlern bestimmt, wie innovativ Ihr Unternehmen ist. Wenn Mitarbeiter bei Fehlern mit harten Konsequenzen wie Spott, Bloßstellung oder disziplinarischen Maßnahmen rechnen, dann werden sie spätestens nach dem ersten Fehler und dessen Folgen auf neue Wege verzichten. Das Resultat: Mikado – wer sich zuerst bewegt, verliert. Das ist die Anti-These der Innovation.

Eine interne Studie von Google untersuchte übrigens einmal, welche Faktoren Teams erfolgreich werden lassen. Klarer Sieger: Ein Gefühl von Sicherheit Die Möglichkeit, seinen Beitrag zu leisten, seine Meinung zu äußern, ohne sich Sorgen um Spott oder Kritik machen zu müssen.

Ein schönes Mittel, diese Ängste abzubauen, sind „Fuck-Up-Nights“. Kleine Zusammenkünfte, bei denen mehrere Menschen in jeweils 7-10 Minuten die größten Fehler ihres (beruflichen) Lebens vorstellen. Man lernt, wie es zu dem Fehler kam, wie man damit umging und was man aus der Situation für später mitnehmen konnte. Das nimmt das Tabu vom Fehlermachen und bietet erhebliche Lerneffekte. Generell sollten Fehler als Gelegenheit zum Lernen anerkannt werden, dann steht uns unser Perfektionismus nicht mehr so im Weg.

Zweite Bremse: Bürokratie

„Eigentlich“ will man mit Bürokratie ja Fehler und Ungerechtigkeiten vermeiden. Doch früher oder später wird sie zum Selbstzweck. Dann wird, um einen Fehler zu vermeiden, ein einfacher Prozess für Hunderte von Kollegen verkompliziert. So nimmt man ganze Unternehmensbereiche quasi in Sippenhaft für etwas, das nur selten vorkommt.

Das ist enorm teuer, denn hier wird sehr viel Zeit und Geld für etwas verwendet, das keinerlei erkennbaren Mehrwert liefert. Es bremst aber auch jegliche Initiative aus. Wer für ein dringend benötigtes Bauteil jedes Mal einen langwierigen Anfrageprozess durchlaufen muss, der lässt es irgendwann einfach. Agiles Denken und Handeln können so nicht entstehen.

In dieselbe Ecke gehört der Wunsch nach zu viel Berichten und Dokumentation. Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht und tägliche Statusberichte bringen ein Projekt auch nicht vorwärts. Also: Bauen Sie Hürden ab, machen Sie Budgets frei verfügbar und reduzieren Sie die Verwaltung auf ein Minimum, immer und immer wieder! (Das Ganze ist wie Unkraut jäten.)

Dritte Bremse: dumme Entscheidungsprozesse

Das ist eine der größten Bremsen, auch in relativ offenen und unbürokratischen Strukturen – oder vielleicht sogar gerade da. Viel zu selten wird darüber nachgedacht, wie man eine bestimmte Entscheidung am besten treffen kann. Das beginnt schon mit der Frage, wer genau entscheiden wird. Gibt es einen klar benannten und befugten Entscheider, eine Entscheiderin? Kann er oder sie wirklich allein entscheiden und ist der Entschluss bindend? Oder muss da Ganze doch durch ein Gremium?

Bei Gruppen ist es oft schon ein Problem, überhaupt alle an einen Tisch zu bekommen. Ja, natürlich hat jeder Zeit dafür. Doch leider nie alle zur selben Zeit. Wenn aber schon die Terminfindung ein paar Wochen dauert, rückt ein schneller Entschluss in weite Ferne. Eine asynchrone Abstimmung kann da enorm helfen.

Wie werden Entscheidungen in Gruppen getroffen? Das geht im Konsens, wenn alle dafür sind. So dauert es ziemlich lange und Sie riskieren Wischi-Waschi-Entscheidungen, den berühmten „kleinsten gemeinsamen Nenner“. Der tut keinem weh, aber hilft niemandem wirklich weiter.

Alternativ zum Konsens gibt es den Mehrheitsentscheid. 2/3 aller Beteiligten, absolute Mehrheit (mehr als 50%), relative Mehrheit (größter Anteil / Fraktion). Aber wie wäre es mit einer Lösung im Konsent? Eine Entscheidung gilt, wenn niemand explizit dagegen ist.

Noch schneller geht es, wenn einfach eine Person die Entscheidung trifft: Sie konsultiert, wen immer sie als wichtig erachtet. Wer zum Thema gehört werden will, meldet sich selbst bei ihr. Am Ende wird der Beschluss durch einen einzelnen Menschen getroffen. Klingt beängstigend, wenn man sich das so mit allen Konsequenzen vorstellt? Ja, ist es auch. Aber enorm effizient!

Vierte Bremse: fehlendes Wissen und Können

Hier geht es um Kompetenz: Kann der Entscheider überhaupt überblicken, was da entschieden werden soll? Er muss die Frage verstehen, wissen, was er wissen muss, um entscheiden zu können, muss mit widersprüchlichen Informationen umgehen und am Ende überblicken, welche Folgen eine bestimmte Entscheidung haben wird.

Man muss nicht nur wissen, was man nicht weiß (und an Informationen beschaffen muss). Man muss auch eine Ahnung haben, was es noch geben könnte, von dem man gar nicht weiß, dass man es nicht weiß, die berühmten „Unknown unknows“.

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Dagegen gibt es kein Allheilmittel, höchstens: genug Zeit. Wer sich für schwierige Entscheidungen ein umfassendes Bild machen muss, der schafft das nicht nebenher, zusätzlich zum Tagesgeschäft. Je wichtiger der Beschluss, desto mehr Zeit und Ressourcen sollten zur Vorbereitung vorhanden sein. (Die müssen aber nicht zwanghaft genutzt werden– manches ist offensichtlich, ohne dass man Umfragen startet, nur um sich rückzuversichern.)

Jetzt wird es ernst: die Umsetzung

Diese vier Bremsen beziehen sich auf Entscheidungen. Aber es gibt ja auch Tempo-Probleme bei der Umsetzung – obwohl auch dort gefühlte 60 Prozent der Verzögerungen bei der Entscheidung entstehen. Ja, wir wollen machen – aber wie genau gestalten wir jetzt dieses Detail? Und wieder geht der Zirkus los: Wer muss gehört werden, wie stimmen wir ab, wer trägt die Verantwortung? Bei hierarchischen Organisationen geht das tendenziell schneller: Wenn oben entschieden ist, muss unten „nur“ umgesetzt werden.

Leider sehe ich oft, dass gerade der Chef sich nicht entscheidet. Weil er unsicher ist, weil er sich nicht festlegen will, oder weil er Angst hat, eine falsche Entscheidung würde an seinem Status kratzen. Dann lieber aussitzen!

Traurigerweise werden auch wichtige Entscheidungen so schlecht vorbereitet, gefällt und kommuniziert, dass zwar ein Beschluss vorliegt, die Umsetzung aber völlig in die Hose geht.

Fünfte Bremse: aktiver Widerstand

Wenn der Vorstand entscheidet, die Ebene darunter verkündet und das Mittelmanagement umsetzen muss, dann hat die Kommunikation versagt. Das sehe ich gerade bei Konzernen. „Das ist so, macht es.“ Kein klares Warum, kaum Hintergrund zu den Abwägungen – und vor allem erstaunlich wenig Input von den Betroffenen, die das nachher umzusetzen und anzuwenden haben.

Dann ist es kein Wunder, dass diese nicht begeistert sind (wie sollten sie auch), sich gegängelt fühlen, nur tun, was man Ihnen sagt und das auch noch schleppend. Es geht gar nicht so sehr um das viel beschworene „Mitnehmen“, das hat immer etwas Herablassendes. Papa weiß, was gut für Dich ist, nimmt dich an der Hand und zeigt es Dir. Die meisten Mitarbeiter sind erwachsen, machen Ihren Job seit Jahren und sind durchaus in der Lage, selbst zu denken. Mit ihnen auf Augenhöhe zu arbeiten, sich mit Respekt zu begegnen, hilft da ungemein. Nur fordert das von der Führung Zeit und Einsatz. Ohne den Aufwand ist es einfacher – aber eben auch deutlich schlechter.

Es ist fast schon ein Naturgesetz, dass bei Veränderungen fast immer die klassische 15/70/15 Verteilung greift. 15% sind voll dafür, 15% sind voll dagegen und der Rest ist unentschieden und schaut mal, was kommt. Also nimmt man die 15% der Willigen mit und versucht, mit ihnen erste Erfolge zu realisieren. Damit bekommt man mindestens einen Teil der Mitten in Bewegung und der Rest kommt nach und nach. Die ganz Unwilligen werden sie immer haben – meist geht es auch ohne sie, ansonsten haben sie eine interessante Management-Herausforderung, die aber mit Digitalisierung nichts zu tun hat.

Sechste Bremse: Meetingitis und Gruppenzwang

Woher kommt eigentlich dieser Glaube, fast Zwang, alles immer in Gruppen machen zu müssen? Und dass die beste Form der Zusammenarbeit für eine Gruppe das regelmäßige Meeting ist? Die optimale Teamgröße für eine Entscheidung, die genau einen Mitarbeiter benötigt ist… natürlich Eins. Wenn es einer kann, dann soll es auch einer machen.

Und wenn Sie mal nebenbei 30% mehr Zeit gewinnen wollen, dann sagen Sie einfach alle regelmäßigen Meetings ab. Denn das rituelle Rumsitzen, der Kampf um die Kekse und gegen den Schlaf, damit ist niemandem geholfen. Wenn sie sowieso eng zusammenarbeiten, brauchen sie das Treffen nicht. Und um andere zu informieren gibt es besser Wege (und da müssen auch nicht alle dabei sein). Das Stand-Up Meeting im Scrum ist ein guter Ansatz, bei dem man sich durch Unbequemlichkeit beeilt. (Wer es noch eiliger hat macht Meetings im Liegestütz, aber das kann hart werden, wenn ein gut trainierter Kollege gerne redet.)

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Also: Meeting nur, wenn es sein muss und es keine bessere Alternative gibt und nie, weil wir uns schon immer um die Zeit getroffen haben. Machen Sie im Meeting nie etwas, das am Schreibtisch besser geht! (Wie die Vorlagen des Kollegen noch schnell durchlesen – was soll das? Meeting bedeutet Fragen klären und entscheiden, nicht betreute Lesestunde!) Und dann so wenig Teilnehmer und so wenig Zeit wie möglich.

Siebte Bremse: die Grenzen von Raum und Zeit

„A bissl was geht immer“. Stimmt, oft kann man auch mal mehr schaffen als üblich, extra Einsatz bieten. Aber das geht nur kurzfristig. Und so ungern es Führungskräfte auch hören: Manches braucht einfach Zeit. Menschen und Maschinen in der Produktion brauchen Zeit, Transport braucht Zeit, etwas zu bauen braucht Zeit. Und ebenso brauchen Sie Zeit, um nachzudenken, um zu lernen, Informationen zu sammeln und zu verstehen. Diese Zeit muss man sich nehmen.

Wenn Sie nicht genug Zeit fürs Projekt haben, weil der Alltag dazwischen funkt, wenn die neue Innovationsoffensive bitte an einem Nachmittag pro Woche umgesetzt werden soll – dann geht das einfach nicht. Sie können den Alltag straffen, indem Sie Meetings weglassen, unnötige Prozesse verschlanken, aber die Arbeit selbst muss getan werden. Und hier sind wir auf dem schmalen Grat zwischen Effizienz und schlechter Qualität.

Seien Sie nicht zu schnell: Wenn Sie sich nicht die Zeit nehmen, Dinge zu Ende zu denken, kommen Sie auf dünnes Eis. Dann begnügt man sich bei der Evaluierung Ihrer Ideen mit wenigen kurzen Umfragen, statt ausführliche Interviews zu führen. Dann ist das Minimum Viable Product auf einmal voller zusätzlicher Features, damit man „alles auf einmal testen kann“ (was der Idee des MVP konträr entgegen steht). Und am Ende verlieren Sie so viel Qualität, dass Ihr Tun als Ganzes wertlos wird. Dann waren Sie schnell, aber können es besser gleich lassen. Also: Planen Sie genug Ressourcen ein, vor allem Zeit für Ihre Mitarbeiter.

Fazit

„Eigentlich“ ist Tempo ganz einfach. Man muss es nur tun. Doch um es zu tun, müssen Sie eine Reihe von Dingen anders machen, manche am besten gar nicht mehr. Gebremst werden wir zu oft durch Undeutlichkeiten, Angst und mangelnden Fokus. Dann doch lieber weniger Meetings, dafür klare Entscheidungsprozesse, klare Verantwortlichkeiten und den Willen, Gas zu geben!

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