Organisationsentwicklung:
Glanz und Elend

Hardly Relevant: Die Personalverwaltung

Spötter sagen, das HR stehe für Hardly Relevant, nicht für Human Resources. Andere beklagen, dass „Mitarbeiter als Ressource“ wohl kaum der richtige Ansatz sei, um seinen Mitmenschen und Kollegen zu begegnen. Fakt ist, dass die Personalabteilung, egal wie Sie sie nennen, in den meisten Fällen reine Verwaltung ist. Sie schreibt die Arbeitsverträge, überweist die Gehälter und diskutiert mit dem Betriebsrat. Gelegentlich kümmert man sich um die Azubis und schaltet ein paar Stellenanzeigen. Ganz fortschrittliche Abteilungen versuchen, mithilfe von Künstlicher Intelligenz der Bewerberflut Herr zu werden, aber die meisten sind eher Beamte als Unternehmer.

Die Folge: Der Rest des Unternehmens nimmt HR nicht ernst. Keiner erwartet, dass HR die Technik oder das Business versteht, mit dem das Unternehmen sein Geld verdient. Strategischer Mehrwert? Keine Spur. Oder kennen Sie ein Unternehmen, in dem ein HR-Chef es zum CEO schaffte?

Zu viel Gefühl beim Change Management?

In der Organisationsentwicklung treffen wir auf Weiterbildungsverantwortliche und Change Manager. Erstere sind oft (nein, nicht immer) eine Gruppe Ewiggestriger, die uninspiriert standardisierte Trainings in grauen Räumen herunterbeten. Langweilig und unnütz. Mitarbeiter nehmen einen dicken Ordner Material mit zum Arbeitsplatz, der dann im Regal direkt anfängt, Staub anzusetzen. Da helfen auch keine „webbasierten“ Trainings, wenn dann am Ende nur derselbe müde Trainer vor einer Kamera sitzt. Immerhin kann man sich dann am Arbeitsplatz langweilen, statt dazu in ein Seminarhotel zu reisen.

Dann haben wir die Change Manager. Wohlmeinende Gutmenschen mit dem undankbaren Job, die Direktiven der Führung den Mitarbeitern schmackhaft zu machen. Die betroffenen Mitarbeiter haben dabei zwar nichts zu sagen, sie sollen nur tun, was man ihnen sagt. Aber verpackt in einen Change Prozess versucht man, die Illusion von Mitgestaltung zu erwecken.

Wenn die Ansprache nicht zum Mindset der Mitarbeiter passt…

Beide Spezies verbindet nicht nur der oben beklagte Mangel an unternehmerischem Verständnis, sondern auch eine ganz eigene Sprache. „Da gehe ich dann ganz tief in die Achtsamkeit“ – welcher Mensch sagt so etwas und meint es ernst? Reden Sie so mit Ihren Freunden und Kollegen?

Auch der Wunsch, die Gefühle herauszuarbeiten, passt nicht wirklich zur Arbeitswelt. Ein typischer Dialog zwischen Change Manager und Techniker sieht dann so aus: „Was fühlst Du beim Thema Change?“ „Äh, keine Ahnung. Wieso?“ „Na, tief in Dir drin, was spürst Du da?“ „Ähh. Hunger?“
Natürlich brauchen wir einen erwachsenen Umgang mit Emotionen im Job. Aber bitte nicht erzwungen.

Fünf Schritte zur zukunftssicheren Organisationsentwicklung

Das geht auch besser! Zum einen, indem Sie die Organisation des Unternehmens flexibler gestalten. (Dazu ein anderes Mal mehr.) Zum anderen, indem Sie die menschlichen Ressourcen klug managen.

In nur fünf Schritten kommen Sie zu einer Organisationsentwicklung, die ihren Namen auch verdient.

1. Kühler Kopf und strategische Distanz

Human Resources ist ein guter Begriff, wenn Sie Ihre Organisation als ein Mittel zum Zweck sehen: Um Mehrwert zu schaffen den man erfolgreich verkaufen kann. Die erste Frage ist damit ganz klar: Welche Ressourcen braucht Ihr Unternehmen um Wert zu schaffen, heute und in der Zukunft? Und wie müssen Sie das organisieren?
Dabei hilft Ihnen die Digital Strategy Map: Sie zeigt Ihnen, was Sie an Ressourcen wie Fähigkeiten, Know-how, Skills und Kapazität benötigen. Aber sie betrachtet auch Ihr Mindset, das ebenso essentiell ist, vor allem beim Kundenkontakt. Mehr dazu finden Sie in meinem Blog, im Artikel zu Ihrer digitalen Strategie.
Was braucht Ihr Unternehmen und was davon haben Sie schon? Das ist der Punkt, an dem sich HR endlich in die Strategie einmischen sollte: Was wollen wir und was können wir überhaupt? Sie identifizieren die Lücke zwischen Ist und Soll. Und dann entscheiden Sie, ob und wie Sie diese Lücke schließen können.

2. Kernkompetenzen klären

Das ist der zweite strategische Aspekt: Was sind Ihre Kernkompetenzen, was müssen Sie im Haus können und wissen? Ein typischer Hidden Champion hat eine hohe Fertigungstiefe und Wertschöpfung. Da muss man ziemlich viel selber können. Eine Firma wie Apple fokussiert sich auf Kunden, Ökosystem, Marketing und Design, die Produktion wird an Auftragsfertiger ausgelagert. Geringere Tiefe, aber den Hebel genau da, wo der Wert sitzt. Manche Firmen finden eigene Programmierer unabdingbar, andere setzen auf eigene System-Architekten und lassen die Entwicklung auswärts erledigen, denn Programmierer wird es immer genug geben.

Es geht um die Organisation der Wertschöpfung. Hier gibt es kein richtig oder falsch, aber Sie brauchen Klarheit, was Sie wollen. Denn das entscheidet, wo Sie Ihre Schwerpunkte setzen müssen.

3. Ressourcen gezielt aufbauen

So, und jetzt werden diese Ressourcen aufgebaut. Durch die Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Durch Neueinstellungen. Durch Nutzung externer Lieferanten. Oder auf alternativen Wegen. Ihr Kompetenz- und Beschaffungsprofil sieht dann so aus:

1. Mitarbeiterentwicklung

Das ist der naheliegendste Schritt, die vorhandenen Potentiale zu nutzen.
Es ist zeitaufwändig und hat seine Grenzen, dafür ist es nachhaltig. Deshalb schauen wir uns diesen Punkt in den nächsten zwei Schritten noch genauer an.

2. Neue Mitarbeiter rekrutieren

Naheliegend, aber zurzeit (Fachkräftemangel) nicht einfach. Vor allem Unternehmen in der Provinz können die richtig guten Mitarbeiter, trotz vieler attraktiver weicher Faktoren (Umgebung, Mietpreise, Verbindlichkeit) nur schwer für sich gewinnen. Die wollen lieber ein cooles Projekt, 2-3 Jahre Erfahrung sammeln und dann auf zu neuen Ufern.

3. Externe Dienstleister

Das geht meist schnell, ist skalierbar (nach oben und unten) und weitgehend unabhängig vom Standort. Aber es ist auch teuer und nicht nachhaltig. Und es besteht immer die Gefahr, von Externen abhängig zu werden, was definitiv keine Freude ist. (Mehr dazu in einem kommenden Whitepaper zum agilen Einkauf.)

4. Alternative Wege

Und wenn all das nicht fruchtet? Dann müssen Sie kreativ werden. Zwei Klassiker: Kauf und Kooperation. Sie können Firmen, Startups oder einzelne Geschäftsbereiche kaufen, um Know-how und die Köpfe zu bekommen. Oder Sie arbeiten mit anderen Firmen, Ihren Kunden oder gar dem Konkurrenten zusammen. Hauptsache Sie kommen vorwärts. Das haben Audi, BMW und Daimler beim Kartendienst Here geschafft, das kriegen Sie auch hin.

4. Schätze heben: Unbekannte Fähigkeiten im Team

Heinrich Pierer sagte so prägnant „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß“. Ihr erster Schritt ist zu erfassen, was Ihre Mitarbeiter überhaupt wissen und können.

a) Status erfassen

ein Profil für möglichst jeden Mitarbeiter

einen Abschnitt „meine Themen“ (das interessiert mich) und

meine eigene Einschätzung (was kann ich, auf einer Skala von 1 bis 10)

Ein gutes Korrektiv ist das

Fremdbild (das denken andere über mein Können, ebenfalls von 1 bis 10)

Das gibt Ihnen schon mal einen Überblick über die vorhandenen Potentiale im Unternehmen. Ist diese Inventur so genau und zuverlässig wie ein guter Test? Nein, vermutlich nicht. Aber so ist es sehr viel schneller, es ist bezahlbar und, ganz wichtig, es beginnt mit dem Engagement der Mitarbeiter.

Beliebter Einwand an dieser Stelle: Nicht alle Mitarbeiter haben Zugang zu einem PC. Stimmt. Aber praktisch jeder hat ein Handy. Das kann ein Zugang sein. Und seien wir ehrlich: Nicht jeder Job ist strategisch relevant. Was Sie am Ende brauchen sind Ergebnisse, nicht Perfektion.

b) Interessen und Ziele erfassen

c) Matchen, Nutzen, Entwickeln

Matchen Sie das Können mit dem Bedarf. Jeder im Unternehmen hätte für sein Projekt gerne den besten Projektmanager: Aber diese Leute sind bereits voll mit großen, anspruchsvollen Aufgaben. Und nicht jedes Projekt benötigt die Meisterklasse. Also genügt es, wenn für ein kleines Projekt der Kollege nur 4 Punkte und guten Willen mitbringt. Denn er will etwas lernen und wird sich Mühe geben, das Projekt nicht zu versemmeln.
Das hat gleich drei Vorteile:

1. Es ist sparsam, weil Sie vorhandene Ressourcen nutzen.
2. Es ist gut für die Stimmung, weil der Mitarbeiter etwas tut, was er schon lange wollte.
3. Die Kompetenz in Ihrem Unternehmen wächst.
   Nach dem Projekt ist der Kollege vielleicht schon auf einer 5 oder gar 6.

Prima, oder? Und es gibt noch einen Punkt, warum dieses Learning on the Job so wichtig ist.

5. Neues Lernen

10 % durch Unterricht und Schulung gelernt,

20 % durch das Zusehen, wie andere es richtig machen und

70 % dadurch, dass wir es selber machen.

Trotzdem ist Support wichtig. Nicht alles kann man aus dem Stand lernen und es hilft enorm, wenn man gezielte Unterstützung hat. Doch Lernen sollte heute mehr sein als die drögen Kurse, egal ob vor Ort oder als Video. Was wir wollen ist… alles! Eine Menge ansprechend präsentiertes Material, als Video, Audio und in schriftlichen Unterlagen. Dazu die Anwendung in eigenen Projekten und einen direkten Bezug zum Arbeitsalltag, am besten als Antworten auf Fragen, denen man begegnet.

Denn seien wir ehrlich; wir lernen nur dann wirklich, wenn es uns in dem Moment interessiert, wenn es wichtig ist, wenn wir intrinsisch motiviert sind. Und das ist eine Frage des Timings – es muss genau dann verfügbar sein, wenn wir es brauchen.

Wenn Sie es richtig gut machen wollen, dann bieten Sie auch den Austausch in Lerngruppen an. Und bei Bedarf den Zugang zu Fachexperten und Coaches, die bei Fragen schnell und unkompliziert weiterhelfen. Klingt gut? Ist es auch. Und es ist nur eine organisatorische Frage, technisch ist das alles schon lange machbar.

Ein schönes Beispiel: Mein geballtes Wissen zur Transformation finden Sie in drei Kursen der neuen Haufe eAcademy. Da kriegen Sie all das, was ich hier beschrieben habe.

Die Organisation der Zukunft: Plastisch und Elastisch

Kluge Organisationsentwicklung beginnt damit, die eigene Rolle ernst zu nehmen und sie auszufüllen. Sie müssen zeigen, dass diese Arbeit strategisch relevant ist für den Erfolg des Unternehmens.

Dazu gehört, dass Sie die Organisation als Mittel zur Zielerreichung verstehen. Das Organigramm ist nicht heilig und Sie können das Wissen und Können Ihrer Mitarbeiter gezielt verändern. Ja, das müssen Sie sogar!

Ihre Organisation muss elastisch sein, sich an Veränderungen anpassen können, ohne daran zu zerbrechen. Und sie muss plastisch sein, formbar, sich an Veränderungen so anpassen, dass es ein neues „Normal“ gibt, ohne Spannungen und Sehnsucht nach alten Zeiten.

Wandel? Ist ganz normal.

Viel Erfolg!